Zaznacz stronę

Gdy specjalista zostaje liderem…

Pytanie: „czy każdy może zostać przywódcą?” zadają sobie ludzie już od czasów Platona. A ja odpowiem na to pytanie innym pytaniem: „czy każdy może zostać wirtuozem skrzypiec?. 

Oczywiście są wśród nas osoby, które na polecenie: „Pani Krysiu, potrzebna umiejętność gry na skrzypcach” odpowiedzą: „tak jest! Na jutro?”, jednak z pewnością nie o taki efekt nam chodzi. Bo choć to czasami może zrujnować nasze mniemanie o sobie, z pewnością nie każdy może wszystko osiągnąć. Predyspozycje, chcąc – nie chcąc, mają sporo do powiedzenia. Więc nie do końca jest tak, jak by się chciało. 

Jest natomiast również inna teoria, która mówi o działaniach, o powtarzaniu, o żelaznej konsekwencji, i jeśli czegoś naprawdę się pragnie, to można osiągnąć wszystko. Bez dwóch zdań – święta słowa! Trzeba jednak pamiętać, że bez poparcia w predyspozycjach będzie nam to przychodziło trudniej niż innym, będzie to od nas wymagało więcej pracy i energii, a i efekt nie będzie mistrzostwem świata, a jedynie w najlepszym przypadku jakąś powszechną przeciętnością.  

Więc temat ten rozpocznę nie od różnic pomiędzy managerem a liderem, czy wykresem, który wszystko w magiczny sposób wyjaśni, lecz od zmiany koncepcji roli. Jak więc przejść ten magiczny punkt? O tym przeczytacie poniżej. 

Koncepcja roli

Jest to sposób myślenia o pełnionej przez siebie roli oraz podejście do niej. To, jak ktoś postrzega daną rolę, ma bezpośredni wpływ na jego zachowanie, a przede wszystkim na sposób, w jaki organizuje sobie czas.  

Gdy ktoś po raz pierwszy obejmuje funkcję managerską staje przed dwoma powiązanymi ze sobą wyzwaniami: po pierwsze, osoba ta musi zrozumieć i zaakceptować fakt, że rola lidera jest bardziej niejednoznaczna i różni się od funkcji specjalistycznej albo roli działacza. Po drugie, osoba ta musi całkowicie zmienić sposób organizowania swojego czasu i zarządzania nim. Wielu świeżo upieczonych menedżerów nie zawsze wie, co ma robić, czyli nie rozumie, że ich nowa rola różni się całkowicie od poprzednio zajmowanego stanowiska specjalistycznego. Dlatego często postępują tak samo, jak postępowali w przeszłości, tylko pracują więcej, dłużej i bardziej intensywnie. Niestety w wielu przypadkach prowadzi to do katastrofy.  

Instrukcja nie wystarczy

Z pierwszym wyzwaniem można poradzić sobie przez jasne określenie ról, jednak w rzeczywistości nie jest to wcale proste zadanie. Przykład? Jest wielu liderów, którzy zarządzają poprzez „check listę”. „Check lista” stanowi dla nich punkt wyjścia (i jednocześnie punkt zamknięcia) wszelkich działań. Zwalnia to ich z odpowiedzialności, zazwyczaj przerzucając ją na kogoś innego, ale również – co gorsze – zwalnia z MYŚLENIA. Po co myśleć, skoro mam tylko odhaczyć? Po co ma szukać przyczyny i skutku, skoro „check lista” załatwi sprawę? Po co szukać rozwiązań problemów, skoro „check lista” już wskazała kto jest winny (i tą osobą nie jestem przecież ja sama...)?  

Wielu ludziom łatwiej się pracuje, gdy mają podane jasne instrukcje czy gotowe katalogi, spośród których mogą sobie wybrać dowolną opcję. I nie ma w tym nic złego – tacy ludzie są na wagę złota w każdej organizacji. Ale to nie są kandydaci na lidera. Jeśli w swojej głowie nie zmienisz o swojej roli mniemania i jeśli nie będziesz miała siły, aby to zastosować, to lepiej odrzuć awans.  

Druga rzecz to wykorzystanie czasu. Jeśli więc nie masz w sobie na tyle siły, aby pokonać w sobie „skłonność do działania” i zastąpić ją „skłonnością do myślenia”, to powtórzę – odrzuć awans. W obliczu zadania do wykonania, większość pracowników kieruje się naturalną skłonnością do natychmiastowego podjęcia działania w celu wykonania go. Jest to mentalność „do biegu-gotowi-start”, typowa dla roli „działacza”. Podjęcie natychmiastowego działania w kierunku rozwiązania jakiegoś problemu lub wykonania zadania jest źródłem wielkiej satysfakcji, gdyż miło jest mieć poczucie, że dokonało się czegoś konkretnego. Niestety, nie jest to podejście, które powinien stosować skuteczny lider, ponieważ jego rolą jest skuteczne zaangażowanie swojego zespołu do wykonania pracy i realizacji celów. Liderzy muszą przyjąć do wiadomości, że iczaangażowanie nie od razu zostanie wynagrodzone. 

Jakie jest Twoje aktualne wyzwanie?

Potrzebujesz o nim porozmawiać?

Wewnętrzna gra

Jeśli już zrozumiesz swoją nową rolę, to jest to tylko fragment całości. Każdy z nas prowadzi bowiem wewnętrzną grę – sposób, w jaki dana osoba radzi sobie z własną potrzebą sprawowania kontroli, źródłem poczucia własnej wartości i potrzebą bycia lubianym. Nie chodzi w nim o osobowość, lecz o wyrobienie w sobie umiejętności sposobu myślenia cechującego efektywnego lidera. Z chwilą awansu na szczebel managerski związek między własnym zaangażowaniem w pracę a wynikami staje się mniej oczywisty i bardziej niejednoznaczny. 

Syndrom, który się przejawia potrzebą sprawowania kontroli, stanowi najtrudniejszy problem dla wielu managerów. Nasila się w miarę awansu na kolejne szczeble hierarchii, dlatego zdarza się, że nawet dyrektorom generalnym nie udaje się w pełni pokonać tej bariery psychologicznej. Można spotkać dyrektorów zarządzających firmami wartymi mln złotych, którzy muszą znać każdy szczegół dotyczący firmy i tego samego oczekują od członków kierownictwa, ponieważ w ten sposób zaspokajają potrzebę sprawowania kontroli. Znajome…? 

Drugi aspekt wewnętrznej gry zarządzania dotyczy źródła samooceny danej osoby. Manager musi nauczyć się czerpać poczucie własnej wartości z samego faktu bycia managerem, a nie działaczem czy specjalistą. W związku z tym, że rolą managera jest skłanianie innych do realizowania celów organizacji, osoba na tym stanowisku musi odczuwać satysfakcję z efektywności swoich bezpośrednich podwładnych. Manager jest w analogicznej sytuacji do trenera drużyny koszykarskiej, którego poczucie własnej wartości zależy od wygranej jego drużyny w turnieju, a nie od jego własnych umiejętności gry w defensywie. 

Kto powinien mieć wiedzę?

Liderzy muszą umieć czuć się komfortowo w sytuacji, kiedy ich bezpośredni podwładni mają od nich lepsze umiejętności techniczne albo głębszą wiedzę. Najlepsi liderzy rozumieją, że ich sukces nie zależy od ich własnych umiejętności, lecz od umiejętności osób, które dla nich i z nimi pracują. Pracownicy, którzy są przekonani, że to oni powinni być technicznymi gwiazdami, zwykle angażują do zespołu ludzi słabszych od siebie, co wywołuje problemy z efektywnością zespołu, osłabia jego morale i może prowadzić do porażki.  

Po trzecie, żeby być skutecznym managerem, osoba pełniąca tę funkcję powinna nauczyć się zarządzania potrzebą bycia lubianym w taki sposób, aby nie kolidowało to wyrażaniem konstruktywnej krytyki, skłaniania bezpośrednich podwładnych do wykonywania czynności, których mogą nie chcieć wykonywać (a które leżą w najlepiej pojętym interesie zespołu lub organizacji) oraz wykrywania konfliktów i zapobiegania im. Jeśli managerowi za bardzo zależy na byciu lubianym, jego zespół może zacząć wykorzystywać ten fakt, przez co lider nie zyska ani popularności, ani ich szacunku. 

W ideę zawodu lidera wpisane jest podejmowanie trudnych decyzji. Osoba, która nie jest w stanie zaakceptować tego faktu i poradzić sobie z nim, nie będzie mogła skutecznie realizować swojej roli (gdybyś chciała skonsultować swoje możliwości oraz cechy lidera, zapraszam na bezpłatną konsultację ze mną TUTAJ). 

Więc, choć to temat niewyczerpany, zostawiam Was z przemyśleniami, życząc nie tyle drogi usłanej różami, ile cennych doświadczeń, dzięki którym będziecie osiągać nowe poziomy przywództwa.